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Thursday, March 11, 2010

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Wednesday, April 04, 2007

走動式管理走向哪裡?

走动式管理走向哪里
http://finance.sina.com.cn 2005年09月08日 17:09 《中外管理》
  “走动式管理”走向哪里?
  当惠普自己已经不再坚持“惠普之道”时,
  它的精华——走动式管理,是否还有前途?


  “走动式管理” (Management by walking around)这个管理思想,随着《追求卓越》一书的600万惊人销量而足足影响了一代人。1982年,汤姆·彼得斯(Thomas Peters)在总结当时许多优秀企业成功经验的基础上,提出了“走动式管理”的概念。两年后,为了真正实现企业从优秀到卓越的转变,汤姆大师又在《追求卓越的激情》一书中把走动式管理具体化,使得这一管理理念名噪一时,被无数企业誉为“圣经中的圣经”。
  可具有讽刺意味的是,在彼得斯这两本书发表的两年内,就有1/3的原本被作者称为“优秀”的企业出现种种危机。在1985到1995这10年间,这些当年所谓“卓越企业”的市值已有2/3达不到标准普尔500企业的平均水平了。而到2004年年末,“卓越”榜上所剩企业寥寥无几,就连惠普这个走动式管理的代表也面临着经营不佳、CEO被更换的尴尬局面。当然,在这诸多失败背后,有其一定的偶然性和特殊性。但是除了慨叹“盛名之下,其实难副”的悲哀之外,我们更应考虑“走动式管理”将向何处走?
  “走”出来的卓越
  “走动式管理”是一种加强机构主管、员工和顾客三方沟通的管理制度。它最早是由管理学大师帕斯卡尔(R. Pascale)提出的。根据这一制度,经理们的工作不再局限于办公室中,他们可以到处走动,与员工、顾客做面对面的沟通,了解工作进度和实际困难、员工能力和顾客意见等,通过随意的交谈来与员工、顾客密切联系,并获得他们的信任与尊重,这也是后来惠普公司“惠普之道”的精华所在。我们可以将其概括为以下几个特征:
  1. 经理经常在自己的部门中走动,或能够出现在随意的讨论中。其目的是为了了解周围发生了什么事,找出员工所困扰问题的症结。
  2.员工在公司中的横向联系频繁,彼此的价值观更容易沟通,信息更容易有效传播。
  3.咖啡时间或午餐时间会产生很多聊天的机会,使得管理者的聆听、联系、沟通、灌输和辅导等重要管理活动更容易开展。
  20世纪中期,“走动式管理”在企业界确实发出了耀眼的光芒,成就了一批企业的辉煌。一时间,“走动式管理”这几个字似乎与“卓越企业”画上了等号。从服务业的列维·施特劳斯(Levi Strauss)公司的高级经理亲自到自己的卖场去购物,到杜邦公司凭借其贴近客户的“后期业务”成为化学领域的宠儿;从GE的喷气
发动机先驱哈特·诺伊曼(Hart Neumann)让机组维修人员坐在他的腿上进行试飞,到达美乐(Domino's)比萨配送中心定期举行“卖主感恩节活动”;从
麦当劳锯掉椅背迫使经理走出办公室,到
通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)每三个月就“失踪”一次去与各地的经销商沟通,这些商业精英都默默地承继着“走动式管理”的规则。要知道在20世纪中期,当大多数企业还沉浸在高压式管理与垂直式组织结构之中不可自拔时,这些企业能够大胆启用极具变革性的“走动式管理”,是具有一定革命色彩的。并且这些商界领袖以自己对“走动式管理”的理解,转化为对现代企业价值链要素改变的把握,他们不但在企业内部打造出和谐的员工团队,同时也带领他们所属的企业走向“卓越”。
  超越“卓越”的迷茫
  每一种管理理念都必须与其受众企业经营模式相适应。意识决定于物质,若某种管理理念已无力服务于其物质基础时,要么力求改进以图存留,要么被淘汰出局销声匿迹。
  20世纪初,工业经济生产标准化、流程化的要求与仅凭个人经验、企业主仍靠饥饿政策促使工人工作的管理现状格格不入。科学管理理论正是在这种矛盾冲突中确立而来,它的出现改进了落后的管理方法,提高了劳动生产率,开启了古典管理理论的大门。20世纪40年代以后,现代科学技术的广泛应用、生产社会化程度日益加剧、经济组织规模不断扩大、大批跨国公司的出现,使得古典管理理论中那些忽视人的因素、忽视社会心理因素的弊病暴露无疑。在继承古典理论科学性的基础上,现代管理揭开了管理科学理论的新章节。这一时期管理学派林林总总,管理思想形形色色,而“走动式管理”则成为其中的典范之一。
  迈入21世纪,市场格局日新月异,企业间的兼并重组日渐平常,互联网早已成为生产经营中的基本要素,企业的概念已经淡化,战略联盟、虚拟组织逐渐成为未来的经济主体。企业管理更多考虑的是双赢合作模式,能否发挥员工、顾客甚至是竞争对手的潜力为我所用,似乎才是新世纪管理的真谛所在。
  2005年年初,惠普的董事会对其CEO卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)削权一事被炒得沸沸扬扬。惠普文化向来都是以和谐并且交流畅通而著称的,卡莉上台后雷厉风行地推行“新政”,尽管第一季就使得公司收入增长了10%,获利也提高了7%,但是她的改革并未取得相关共事者的支持,全凭一己权力推行;她几乎不与员工进行任何的交流,但下属若达不到要求目标就得“提头来见”,因而在员工内部累积了不少反弹声浪,公司绩效也不进反退。2003年,当并购康柏没有达到理想结果时,卡莉也就彻底失掉了支持。一位员工甚至在写给《福布斯》编辑的信中称:“卡莉·菲奥莉娜在惠普失去人心,她在公司不受欢迎。惠普大多数员工都不愿意跟随她。”在2005年 3月卡莉·菲奥莉娜辞职消息发布后,当天惠普股价上涨了7%。权且不谈卡莉自身的能力大小,也暂不考虑惠普经营中是否还存在其它问题,就卡莉这种脱离员工的激进管理方式而言,连华尔街的分析师也认为:这也许成为了卡莉·菲奥莉娜在惠普“下台”的根本原因。面对2005年这场闹剧,我们除了为惠普如何超越自我担忧之外,也不禁想问一句:这植根于惠普的“走动式管理”在新的世纪究竟应走向何处?
  从“走动”到“互动”
  早在1990年,管理大师杜拉克(Peter F. Drucker)曾在《走动式管理——向外走》这篇文章中提出:“走动式管理不再局限于公司内部而是应走向客户,走向投资者,走向政府,甚至走向竞争对手。”大师以其高瞻远瞩的战略目光提出了管理从内向外的转变。而走动式管理的本质,是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围。因而在实现大师所言的战略性转变之前,首当其冲应转变的是管理方式和方向。
  企业主管应摒弃传统的上级走向下级,内部走向外部的单一式的走动,创立上下联系、内外结合的互动的管理机制,才能真正显示走动式管理的魅力。在企业中,部属协助主管,为主管做事,应将主管视为走动管理的对象,积极把握主管的意图,从全局的角度去考虑部门的战略;客户为获得高质量的产品应主动反馈售后信息,将销售人员视为走动管理的对象,把自己作为企业决策制定的一个重要参与者,根据自己对产品体验与感受适当向销售人员提供一些改进需求和措施;竞争对手间需要彼此作为参照,而谁先在新的环境中获得信息,谁就有更大的取胜可能,主动地进行走动式管理是他们的最佳选择。
  实现互动式的走动管理,让管理不再只是管理人员自己的事情。正如经济学家们所讲的那样:只有企业价值链上的各个参与者都建立起“走动式”的心理模式和企图心,才能使他们具有一种不断上行,以凸现更高人生境界的动力机制。这种创新而来的“向前求索”,对于管理本质的“即时领悟”以及对企业发展的“不断思索”,将最终带领“走动式管理”走向卓越。管理
  责任编辑:王小燕

Thursday, November 17, 2005


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